O e-commerce de moda praia infantil analisado neste artigo vivia uma situação que muitos lojistas reconhecem: as vendas aconteciam, mas o negócio parecia não sair do lugar. O faturamento ficava entre R$ 85 mil e R$ 90 mil por mês, enquanto o custo de mídia ultrapassava 30% do faturamento.
Para movimentar os pedidos, a loja recorria a promoções constantes. Os descontos chegavam a 50%. A operação precisava conquistar clientes, pagar pela mídia e ainda absorver a redução no preço dos produtos. Vender mais nessas condições não resolvia, por si só, a dificuldade de crescer com margem.
A Gestão de Performance da DVS, conduzida pelo Método ETAPAS, trabalhou uma mudança na forma de apresentar a marca e distribuir o investimento. O desafio era desenvolver a aquisição de novos clientes com uma jornada que ajudasse o público a reconhecer o valor dos produtos, reduzindo a dependência de ofertas agressivas.
O primeiro gargalo: o desconto tinha se tornado o principal argumento
As campanhas estavam muito associadas à promoção. Quando o preço era o principal motivo para comprar, a marca tinha menos espaço para comunicar sua diferenciação. A operação acabava pressionada a repetir o desconto para gerar movimento.
Uma das decisões centrais foi interromper as promoções constantes, principalmente as ações agressivas de 50%. Isso exigiu trabalhar a comunicação junto com a estratégia de mídia. A mudança não consistia apenas em retirar um desconto do anúncio: era preciso dar ao público outros motivos para considerar a marca e escolher seus produtos.
Valorizar a marca com o conteúdo que ela já produzia
A diferenciação da marca ganhou espaço nas campanhas. Os conteúdos orgânicos das próprias redes sociais passaram a ser utilizados como criativos, diminuindo a concentração em peças feitas apenas para anunciar preços e ofertas.
O conteúdo deixou de ser avaliado somente como uma publicação da rede social. Passou a fazer parte da jornada comercial: apresentar a marca, desenvolver o interesse e apoiar a decisão de compra. A escolha de cada material considerava o momento do público e a função que ele deveria cumprir no funil.
Essa organização também preservava a responsabilidade pela produção: a marca fornecia seus conteúdos, enquanto a gestão trabalhava o uso desses materiais na estratégia e nas campanhas.
Um funil que acompanhava o momento do cliente
O trabalho organizou a sequência de atenção, aquisição, consideração e conversão. Os criativos passaram a ser utilizados conforme o papel que tinham na jornada, em vez de depender de uma mesma oferta para todas as pessoas.
- Atenção: apresentar a marca e despertar interesse no público que ainda não a conhecia.
- Aquisição: trazer novos visitantes com afinidade com os produtos e com a proposta da marca.
- Consideração: desenvolver o interesse e ajudar o público a compreender os motivos para escolher os produtos.
- Conversão: apoiar a decisão de quem já tinha avançado na jornada e facilitar a compra.
A sequência ajudou a dar uma função a cada criativo. O anúncio deixou de precisar resolver toda a venda sozinho. O conjunto de contatos e conteúdos passou a trabalhar o caminho entre conhecer a marca e comprar.
Balancear o investimento conforme a origem e a etapa
Outra frente importante foi identificar as origens de público e entender onde o investimento precisava ser balanceado. A distribuição da verba passou a considerar o papel de cada origem na aquisição e no avanço pelo funil.
O orçamento precisava acompanhar a estratégia. Concentrar recursos apenas no fechamento poderia limitar a entrada de novos interessados. Investir na atração sem cuidar do avanço até a compra também poderia consumir verba sem o retorno esperado.
A gestão conectou a leitura das origens, o desempenho dos criativos e os resultados das campanhas para orientar os ajustes. O balanceamento passou a fazer parte do acompanhamento, com atenção ao custo de mídia e à realidade comercial da operação.
Como o Método ETAPAS organizou o trabalho
O Método ETAPAS deu uma sequência à análise e à execução. No projeto, as decisões se conectavam ao negócio e eram acompanhadas ao longo do tempo:
- Entender: reconhecer o faturamento travado, o peso da mídia e a dependência dos descontos.
- Traçar: definir uma estratégia que valorizasse a marca e organizasse o caminho até a compra.
- Analisar: observar as origens de público, os criativos e o desempenho das campanhas.
- Priorizar: atuar nos gargalos que pressionavam a operação, incluindo as promoções agressivas e o desequilíbrio da verba.
- Agir: executar as campanhas e utilizar os conteúdos da marca conforme cada momento do funil.
- Sustentar: acompanhar os resultados e ajustar a distribuição do investimento para dar continuidade ao crescimento.
Esse trabalho foi desenvolvido ao longo de três anos. A evolução veio de uma construção contínua, com mudanças na comunicação, na organização do funil e nas decisões de investimento.
A evolução do faturamento e da eficiência de mídia
A operação registrou R$ 2 milhões (+ R$ 166 mil mensais) de faturamento em 2024 e R$ 3,2 milhões (+ R$ 266 mil mensais) em 2025. Para 2026, a projeção é de R$ 3,6 milhões (+ R$ 300 mil mensais). Esse último valor é uma estimativa para o ano, não um resultado já realizado.
O ticket médio passou de R$ 218 para R$ 382. Isso significa que o valor médio de cada pedido aumentou ao longo do trabalho. A evolução mostra uma mudança importante na operação: além de conquistar novos clientes, a loja passou a registrar compras de maior valor médio.
O projeto também apresentou aumento contínuo do ROAS, com média de 4,01 considerando o investimento em mídia com impostos. ROAS é a relação entre a receita atribuída aos anúncios e o investimento em mídia. Nesse indicador, a média representa R$ 4,01 de receita atribuída para cada R$ 1 investido, conforme a mensuração do projeto.
O ROAS não equivale à margem de lucro: os custos dos produtos e os demais custos da operação também precisam entrar nessa análise. Além da evolução do indicador, o negócio manteve crescimento com boa margem de lucro, mesmo com a aquisição constante de novos clientes.
Logística e pagamentos: um olhar para o fluxo de caixa
O apoio ao negócio também envolveu indicações de parceiros logísticos e gateways de pagamento. Essas escolhas contribuíram para transformar o fluxo de caixa da operação e fizeram parte de um olhar que ia além dos anúncios.
Para o responsável pela operação, o crescimento precisava fazer sentido também na rotina financeira da empresa. Por isso, o trabalho conectou a gestão das campanhas à análise do negócio e à identificação de parceiros que pudessem apoiar sua operação.
Aquisição de novos clientes como foco da gestão
O serviço contratado foi a Gestão de Performance. O foco do projeto estava na mídia paga, na aquisição de novos clientes e na organização do caminho da conversão.
O CRM não fazia parte desse escopo. Por isso, a retenção e a recompra de novos produtos pelos mesmos clientes não eram trabalhadas de forma constante nesse projeto. Ainda assim, a operação alcançou uma evolução expressiva com a estratégia de aquisição.
Esse contexto ajuda a interpretar o resultado: o crescimento apresentado se apoiou nas frentes efetivamente trabalhadas. Uma atuação contínua sobre a base de clientes seria uma frente adicional, com estratégia e acompanhamento próprios.
A transformação: crescer com mais argumentos do que o preço
A mudança mais importante foi deixar de depender das promoções constantes como principal caminho para vender. A marca ganhou espaço na comunicação, os conteúdos passaram a cumprir funções no funil e o orçamento foi conectado às origens e aos momentos do público.
O projeto apresentado mostra por que uma gestão de performance precisa olhar além de subir a verba ou trocar anúncios. A oferta, a diferenciação, a jornada e a distribuição do investimento influenciam o que acontece com as vendas e com a margem.
Se o seu negócio só movimenta pedidos quando entra em promoção, vale observar quais motivos para comprar estão sendo apresentados fora do desconto. E, se a mídia consome uma parcela crescente do faturamento, é importante entender onde o público entra, onde avança e onde a operação perde eficiência.
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Assuntos: Método ETAPAS